月初，在流言与重组中，一兆韦德宣布停售长期卡，转向周期更短的会员卡体系；月中，港交所钟声余音未散，Keep旗下品牌主办的“团课教练精英赛”决赛上演；随后，智能健身品牌速境连获两轮融资，把重心从居家挪到商用、出海；月底，乐刻举行“百城万店”战略发布会，并推出垂类品牌小瑜荚和主打新兴市场的闪电熊猫。

　　毫无疑问，线下健身房“哨声”再起。如今，尽管不确定性已然消失，全民健身是大势所趋，人们也越发重视身体健康，但健身房们还能像红利期那样快速成长吗？

　　5月22日晚，一兆韦德发表声明，叹号三连 “近期有人打着一兆韦德的名头退费诈骗”，不到24小时，又宣布完成1.15亿融资，称“将致力于提升疫情后门店的整体运营能力”。

　　媒体走访与高层动态也间接证明一二。那两天，既有工作人员“几个月没开工资”，又有销售“推销10年起的健身卡”；有店面“没有给出明确开馆时间”，也有店面“仍有顾客陆续跳操”。

　　随后，esball世博创始人金宇晴在抖音发视频解释“卖车卖房给员工发工资”，或因其上海浙江商会执行副会长的身份E世博入口，浙商财团也加入其中，要重组一兆韦德。

　　预付费制在健身消费者口中备受诟病，而事实上，它是一项合理的制度，esball世博也普遍存在于日常生活中，公交卡、星巴克、理发店、教培机构等都是预付费制。

　　特别在行业初期，预付费制就是健身房的“葡萄糖液”——只需承诺一些优惠，便能在开业初期，借助长期卡缓解资金压力、降低服务成本，维持正常运营，给了店面通过长期拓客转为良性循环的机会。

　　虽然所有的预付费制都需要消费者来承担商家经营不良的风险，但与健身房、理发店相比，公交公司、星巴克等并没有只是长期卡选项，且更为正规，爆雷概率显然小得多。

　　通常情况下，一家健身房会先将卖点放在设备上，开店之初，面对尚未开发、遍地提成的处子地，大家热情满满；几个月后，当店铺周边客源扫得差不多、提成难拿，重心偏向劳力费神的消费者体验时，大家便没了动力，对运营不大上心。

　　再有人的惰性，这让“低频次高消费”的健身房场景，很难培养起用户忠诚度，进而导致续费率变低，“换个地方重头再来”也就成了健身房的结局。

　　长期卡的来钱太快，资金监管的缺失，谋求扩张市占率，“销售导向”让健身房的经营动作容易变形，放大了结构性风险。

　　要知道，在一个天花板很高，渗透率较低的市场中，过快发展同样是一种饱和，容易同业内卷，而该过程中一旦突遇变故，或外部环境变化，健身房会更快地朝悬崖狂奔。

　　这就是健身行业的一个缩影，再加上过去3年的不确定，在预付费制监管制度越来越高的呼声中，很多消费者对健身房的选择越发谨慎，基本诉求也变成了“不会跑路”。

　　在健身圈内有个常识，减重不等于减肥，只有减脂肪才是减肥，如果再多些肌肉，更是有助于减肥。

　　放到健身房的经营中，要分辨哪些是“脂肪”、哪些是“肌肉”却并不容易，不同的健身房也在做着各自的尝试。

　　比如拒绝大而全的健身房，集中更为垂直的领域。近些年来，瑜伽、骑行、拳击等，以往在健身房内负责引流的免费团操课，开始成为行业重头戏，又或者是私教自立门户，只做小而美的私教工作室。

　　虽然课程内容各不相同，但他们都有一个共同点，回归到服务业的本质，以用户为导向——强调人与人的紧密互动，让健身房不再只是一个提供各式器材的空间，而是提供小班课程，以差异化的运动形式把教练与消费者深度绑定。

　　超级猩猩便是最典型的垂类健身房，起初它只是自助健身舱，但选择成为一家“团课超市”才得以壮大。它通过在货架上提供不同产品来吸引消费者光顾，包括莱美授权以及自研课程，同时借由单次付费让消费者把眼睛更多盯在单次的课程内容和体验上。

　　团课的火爆也证明了，高质量有特色的内容，同样能经受市场考验。以莱美为例，其课程背后隐藏着一支庞大的设计团队，从编排动作、音乐授权到市场验收，一门课往往耗时两三年才诞生，兼具科学性与趣味，投入市场后还要每季更新音乐与动作。

　　此外，莱美课程还覆盖各年龄层、各种程度的用户。也就是说，在有减脂塑形效果的基础上，莱美对体能要求更多元，同时具有互动性与集体氛围，正好与中国这个健身小白为主的市场相匹配。

　　不过，并不是只要提供黏性高的垂类课程，健身房就可以“快速增肌”。除了专注垂类领域，甩去实际运营中的“脂肪”同样重要。

　　今年2月，曾经年赚5亿的梵音瑜伽爆雷，多地门店大规模关停，在小红书等社交媒体上引发关注。梵音瑜伽创立于2002年，是国内瑜伽领域规模最大的品牌之一。

　　其爆雷原因不难猜测，梵音瑜伽的现金流大部分指望长期预售卡。在媒体采访中，梵音瑜伽高管表示，房租和人力成本占到近70%，再加上营销等成本，单店本身无法盈利。

　　领域过于细分E世博入口，收入单一，运营成本过高，又有疫情影响，这就导致了梵音瑜伽的“逆势扩张”像回力镖一样，把危机飞远后，又重重砸回自己身上。

　　据Gymsquare调研，中国80%的瑜伽馆很有可能处于盈利困难的状态。主要是老板的创业背景多为瑜伽爱好者或教练，缺少相关场馆运营经验，因此会在获客、排课、留存等方面会遇到障碍。

　　针对国内市场特点，尽管“重人工服务”模式有必要，但其天然扩张困难——为保证口碑依赖直营，其扩张速度与教练数量正相关。像是梵音瑜伽，据公开资料显示，20年来直营店数量不到100家。

　　要是一家健身房不由消费者承担经营风险，人力成本也不高，还能做到迅速发育吗？

　　从健身房运营来看，它几乎没有半点多余的脂肪。成立于1992年的星球健身是美国最大的连锁健身房之一，截至2022年底，已有超过2400家门店，累积拥有约1700万会员。

　　概括来说，由于其运营成本低，不提供专业教练服务，目标用户是缺乏锻炼习惯的泛健身人群，这就使得星球健身能把每月会费压至10美元，对比之下，美国普通健身房的平均月费为52美元。

　　商业模式简单通俗、标准化，这让星球健身可以被复制，也给了它足够的升力，据健身财报显示，虽然其健身房的直接收入占比很高，但超过一半的收入集中在加盟、设备、广告和佣金上。

　　换句话说，加盟制是星球健身快速扩张的主要原因。这种由加盟商分担风险的轻资产模式，让它即使2020~2021年，也有年均超130家新店开业的成绩E世博入口。

　　但由于市场阶段不同，国内的加盟制无法像星球健身那般拒绝教练。这种局面下，目前跑出来了中田与乐刻两种主要模式。

　　中田健身主推私教包月，“练吧”创始人贾斯汀总结，哪怕中田健身难言专业，但依旧能靠着“标准手册”、“房租成本低”、“客户零投诉”、“中田教练未来都是老板”等战略战术做到迅速壮大。

　　据《2022中国健身行业报告》数据显示，截至2022年底，中田健身房门店数量达1167家，时列全国第一。

　　乐刻则是自由训练、团课和私教俱全，截至发布会当天，乐刻旗下健身房已经在全国23个城市开出了1300余家门店。

　　即便中美两国国情不同，但不难从其身上看到星球健身“性价比”、“按月付费”、“平民化”、“便于管理”的影子。

　　不同的是，除主打300平方米的“极简小成本健身房”，在创始人韩伟看来，乐刻的“复制秘密”在于其数字产业中台——通过派单系统、教练和课程的供应链、用户评价系统等元素构成的体系，将健身的各个环节数字化，来推动用户、教练和场地的效率匹配与迭代，最终呈现统一的SOP管理。

　　2019年开始，经营重心从直营店转移到加盟店的经历，让乐刻认为借助中台，能把店铺选址、流量获客等实质性支持提供给加盟店，从而形成规模效应。

　　同样的逻辑，中台还能迁移到其他领域，“如果用数据中台调度瑜伽馆，你会觉得（乐刻）是瑜伽馆公司。”韩伟接着说，“目前只是呈现健身房的形态。”

　　和中田类似，再加上合伙人加盟店的服务意愿能力通常比直营店高，这便是乐刻在发布会上豪言5年万店连锁的主要原因。

　　当然，万店连锁并不是一个容易达成的目标。这意味着你不仅要在一线、新一线城市攻城略地，还要面对经济不是很发达，有效健身人口更少的新兴市场。

　　前者类似乐刻门店，是专门针对新兴市场成立的品牌，据乐刻城市事业部总经理汤鑫透露，目前闪电熊猫正在绍兴试运营，迭代单店模型当中；后者则为计划核心，批量化地生产好课程与好教练，将服务标准化来保持品牌体验的一致性，尽可能让中小城市与一线城市的服务在同一水平。

　　采访间内，当被问到“是否有足量人群撑起乐刻的万家店”时，韩伟表示，比起新兴市场的客群数量，更要重视供给侧（教练数量等）的产能，令消费者意识到价值所在。

　　接着，他以智能手机为例，认为如果优质产品得以迭代，随着时间发展，体系也将剧变，“1、2000的价格也能买到比过去1、2万还好的手机。”

　　同时，这也是对乐刻产业中台的一次考验——将运营成本压缩到极限后的健身房，是否能在复杂的中国市场下“持续增肌”。

　　2015年前后，移动互联网如飓风过境，按次/按月收费的抬头，这让健身房瞬变新零售，体育也变为一门好生意。全民健身上升国家战略后，运动热潮更是笼罩全国，运动不再是中学时代的“数学课预备役”，而成了一种向上的、中产生活方式的象征。

　　然而，热潮背后也潜藏着种种困难，比如怎样令健身比游戏更吸引人？让健身教练成为人所热衷的“铁饭碗”？以及在可能“处于并长期处于初级阶段”的中国健身市场里，如何走好扩张这根钢丝？

　　当私域流量盛行，私域运营和会员运营之间如何协同，成为营销过程中需要解决的问题。